Наши статьи, рубрики
Реклама
Наши Статьи | Варианты мотиваций в зависимости от профиля компании

Варианты мотиваций в зависимости от профиля компании

варианты мотиваций в зависимости от профиля компании

   Варианты мотиваций в зависимости от профиля компании


«Проблема мотивирования приводит в замешательство вот уже несколько поколений руководителей. Одна из причин этой проблемы в том, что мотивация не поддается непосредственному наблюдению».

 


Начнем с терминов. Мотивация – это психологическое явление, определяющее деятельность человека. Мотив основан на потребности, направленной на определенный предмет. Стимулирование – это использование внешних факторов для получения заданной реакции человека. В процессе руководства внутренняя мотивация сотрудника и внешнее его стимулирование должны находиться в непротиворечивом взаимодействии. И здесь возникает серьезное затруднение, обозначенное в эпиграфе.

Для того чтобы менеджер мог соотносить применяемые стимулы с мотивами сотрудников, ему нужен практичный способ определения мотивов персонала. Описанная ниже модель предлагает такой способ. Модель объединяет все многообразие мотивов деятельности в две принципиальные группы:

  • группа мотивов творческого преобразования (здесь их будем называть «творческие мотивы»);
  • группа мотивов сохранения статус-кво («консервативные мотивы»).

    Далее – подробнее об особенностях трудового поведения сотрудников с преобладающими мотивами одной или другой групп и, затем, о практическом применении этой модели, в первую очередь для организации системного материального стимулирования.

     

    Консервативный мотив


    Для людей с выраженным консервативным мотивом работа является частью необходимого жизненного порядка. На работу такие люди устраиваются потому, что так «положено». Выплата зарплаты и обеспечение нормальных условий труда, по мнению этого сотрудника, – безусловная обязанность работодателя. Со своей стороны, такой человек намерен (получив «нормальные» условия) трудиться тоже «нормально», добросовестно. Если условия труда, в том числе гарантированная зарплата, удовлетворяют сотрудника, то он будет дорожить такой работой и стремиться ее сохранить.

    Консервативная мотивация приводит к появлению «охранного» поведения, направленного на минимизацию рисков. Проявляется охранное поведение в опоре на правила и в сопротивлении рискованным изменениям. Проще говоря, для сохранения стабильности сотрудник склонен следовать правилам и не делать ничего, что увеличит риски. Соответственно, такой сотрудник хорошо воспринимает стимулы, направленные на поддержание порядка. Наличие правил и ограничений и понимание меры взысканий за нарушения уже, как правило, являются для него достаточными стимулами. Но и к наказаниям, особенно если они обоснованы и упорядочены, сотрудник-консерватор относится с пониманием.

    И наоборот, стимулы, направленные на поощрение достижений, на таких сотрудников действуют плохо. Оценивание труда может быть воспринято как проявление недоверия, а обещание премий за особые успехи – как несправедливое недовольство его добросовестным трудом. Переменная зарплата, даже четко привязанная к показателям деятельности (KPI), является для такого работника сильным стрессогенным (а значит – снижающим производительность труда) фактором.

    И поскольку критерии оценки собственного труда у него обычно размыты (он служит «верой и правдой», предприятие платит «достойно»), несколько заниженная или несколько завышенная зарплата никак не влияет на интенсивность и качество его работы. Если же потребности в зарплате и в нормальных условиях труда не удовлетворяются существенно и постоянно, у сотрудника возникает недовольство работой. Он может жаловаться на дискомфорт или низкую зарплату, но не станет делать что-то особенное, чтобы заработать больше. Демотивированный консерватор долго не решается на поиск другой работы, но начинает «разрешать» себе все формы лени, за которые не предусмотрены взыскания. Именно эту ситуацию описывает старый советский афоризм «Они думают, что нам платят, так пусть они думают, что мы им работаем».

    А что происходит, если потребности консерватора сильно «переудовлетворяются»? Свершить нечто, выходящее за пределы нормы, завышенная гарантированная зарплата, впрочем, как и другие неоправданные преференции, никак не стимулирует. А вот «охранное» поведение «переудовлетворенные» потребности безусловно усиливают, и чем более незаслуженные выгоды получает такой сотрудник, тем более осторожным он будет в своих решениях и поступках.

     

    Творческий мотив


    Формат статьи не позволит углубиться в природу творческой и консервативной мотивации. Поэтому просто постулируем, что антиподом охранного поведения является поведение творческое.

    Если консервативный тип мотивирован сопротивляться изменениям в содержании, организации и условиях труда, то творческий тип нацелен на непрерывное изменение, преобразование действительности. Вот формулировка Николая Бердяева: «Творческий акт всегда есть освобождение и преодоление. В нём есть переживание силы». Работа для такого сотрудника – способ самореализации и достижения признания. Естественно, для такого сотрудника главным в работе является ее содержание и свобода деятельности. Стандарты, нормы, рутина – главные демотиваторы для такого типа работника.

    Здесь надо подчеркнуть, что творческое поведение не является исключительной особенностью так называемых «свободных» профессий. Любая инновационная, проектная деятельность, маркетинг, коммерция и, разумеется, менеджмент – все это предполагает авторское преобразование действительности (к связи мотивации с профессиями мы вернемся ниже). Чем еще можно охарактеризовать сотрудника с творческой мотивацией? Такие особенности легко сформулировать, «переворачивая» изложенные в предыдущей части характеристики консерватора. Итак, творческий тип больше стремится к развитию, чем к стабильности; в новом видит скорее возможности, чем угрозы; обязанностям предпочитает желание, стандартам – эксперименты, а дисциплине – инициативу.

    Главным драйвером для такого типа работников является ожидание радости переживания успеха. Согласно точной формулировке Уильяма Шутца, «радость – это чувство, возникающее у человека вследствие осознания реализации своих возможностей». Поэтому важнейшей частью мотивационной программы должны быть при постановке задач – критерии успеха, а при подведении итогов – его признание.

    А каково значение материальных стимулов в случае сотрудника с творческой мотивацией? Очевидно – абсолютно символическое, в прямом смысле слова. Получать даже высокую зарплату – это не совсем то же самое, что быть успешным. Премия для такого типа людей – не столько материальное благо, сколько признак и мера успешности. Так же, как успешность спортсмена определяется количеством завоеванных медалей, успешность сотрудника может определяться им самим через размер его премиальных. Но только в том случае, если премирование находится в гармонии с действительными и признанными заслугами.

     

    Без мотива


    Осталось разобраться с ситуацией, когда у сотрудника нет ни консервативного, ни творческого мотива. Такого сотрудника можно было бы назвать немотивированным (или демотивированным, если он потерял былую мотивацию). Но немотивированный он только в том смысле, что не видит интереса ни в условиях труда, ни в трудовых победах. Только деятельности без мотива не бывает. Поэтому такому работнику нужен дополнительный мотив. Вот тут на помощь приходят деньги.

    Не вдаваясь в подробности, отметим, что мотив трудовой деятельности такого сотрудника находится вне этой деятельности. Как правило, ему работа нужна, чтобы обеспечивать материальную основу своему существованию вне работы. Он, что называется, «зарабатывает на жизнь». Либо такая работа имеет для него конечную цель – скопить на приобретение чего-либо. Поскольку работник мотивирован исключительно деньгами, его зарплата должна быть максимально точно связана с показателями его труда. Иначе говоря, такая ситуация – основа сдельной оплаты.

    Здесь нужно подчеркнуть, что такая ситуация вовсе не является плохой или даже особенной: далеко не каждая профессия и должность предполагают возможность и необходимость мотивации работника содержанием или условиями труда. Скорее наоборот – чем и объясняется распространенность сделки в оплате труда.

     

    Варианты мотивации


    Мы здесь рассматриваем модель, т.е. заведомо упрощенное представление реального явления. Но сводить мотивацию всех людей всего к трем типам – это слишком грубое приближение к реальности. Как правило, людьми движет не один тип мотивов, а их комбинация. И говорить можно только о преобладающем у человека типе мотивации. А для отображения таких комбинированных мотивов мы можем использовать координатную сетку:

     

    отображения таких комбинированных мотивов мы можем использовать координатную сетку

    На рисунке вы видите матрицу, на осях которой отложены по три степени выраженности каждого мотива. В ячейках №№ 3 и 7 показаны описанные выше группы с максимальной степенью консервативной и творческой мотивацией соответственно. 1-й номер – тот самый «немотивированный», а вернее – мотивированный исключительно деньгами тип. В остальных ячейках – комбинации этих мотивов в разных «пропорциях».

    Оттенками зеленого фона по диагонали отображена значимость денег как стимула труда. Еще раз подчеркнем: белый фон не означает, что такому сотруднику не нужны деньги. Он означает, что обещание премирования или угроза депремирования не влияют на трудовое поведение такого сотрудника.

    Наконец, заметим, что мотивация является результатом воздействия на человека множества как фундаментальных, так и ситуативных факторов, что, собственно, и создает для руководителя возможность влияния на трудовое поведение работников с помощью стимулов.

     

    Как работать с моделью


    Первое и очевидное: руководителю полезно в персональном подходе ориентироваться на тип мотивации своих подчиненных. Вы можете по описанным выше признакам определить тип мотивации каждого из своих сотрудников (по одному из девяти «подтипов») и дальше применять стимулы, максимально соответствующие их «профилям».

    Но кроме индивидуального подхода компании нужны и системные решения, реализованные в корпоративных правилах поощрений и взысканий, в системе оплаты труда. Для принятия системных решений нужно выяснить, какие типы мотивации формируют на предприятии большинство (это будет правило), а какие – меньшинство (исключения) – как в целом, так и в разрезе профессиональных групп или по подразделениям.

    От чего зависит реальное распределение персонала предприятия по типам мотивации? В устоявшемся предприятии работают вовсе не случайные в смысле мотивации люди. Большинство людей выбирают профессию и работу с учетом своих склонностей. Поэтому бухгалтерами обычно работают педантичные, внимательные и хорошо воспринимающие рутину люди. В коммерции преуспевают инициативные, коммуникабельные и гибкие. А те, кто хочет привнести в мир что-то новое, в зависимости от своих навыков становятся художниками или стартаперами. Таким образом, отраслевые профессиональные особенности и организационная структура предприятия создают своеобразные фильтры, отбирающие на рынке труда для каждого подразделения работников с определенными мотивами.

    После этого внутри предприятия происходит вторичный отбор, связанный с организационной культурой, которая, в свою очередь, зависит от ценностей, исповедуемых менеджментом, и от стадии жизненного цикла компании. В молодых компаниях-стартапах фокус должен быть смещен к творческому «углу», в компаниях на стадии бурного роста наряду с сильной творческой составляющей должно быть много денежно-ориентированного персонала, в старых стагнирующих компаниях преобладает консервативная мотивация.

     

    в старых стагнирующих компаниях преобладает консервативная мотивация

    Поэтому на конкретном предприятии может быть выработана система стимулирования, ориентирующаяся на специфику предприятия и его подразделений, а не на индивидуальные особенности сотрудников. И, разумеется, такая система стимулов, в свою очередь, образует один из важнейших «фильтров», привлекающий и закрепляющих в компании кадры, соответствующие ее мотивационному профилю, и вытесняющий «неподходящий» персонал.

    Матрицы, приведенные выше, показывают обобщенную приблизительную картину. Первое, что вы можете сделать в такой матрице – это изобразить фактический и целевой профили компании. Они будут совпадать, если вас устраивает характер организационной культуры, или будут отличаться, если у вас есть намерение что-то в этом плане изменить.

    Профили можно определить в группе руководителей-экспертов. То, что у вас нет точного инструмента измерения мотивов, не страшно: опытные руководители способны интуитивно обобщить свои знания, наблюдения и ощущения, а групповое обсуждение минимизирует субъективные ошибки.

    Затем вы можете сверить с профилем действующую систему стимулирования, чтобы понять, насколько она адекватна. Скажем, если у вас задан такой профиль, как на центральной матрице на рисунке выше («СТАРТАП»), а фактически 30% сотрудников получают фиксированную зарплату и 70% – работают на прямой сделке, налицо очевидное противоречие между желаемым профилем мотивации и инструментами стимулирования.

    От профиля компании можно перейти к профилям подразделений. Разумеется, в каждом подразделении могут работать сотрудники с разными типами мотивации. Но персонал, задающий тон в организационной культуре (в первую очередь – руководитель), должен соответствовать целевому профилю своего подразделения.

     

    Матрицу можно построить с помощью инструмента MS Excel

    Матрицу можно построить с помощью инструмента MS Excel «пузырьковая диаграмма», учитывающего численность групп персонала (размер «пузырьков» соответствует численности). На примере ниже показана такая диаграмма, включающая также цели изменений в характере мотивации трех групп сотрудников (красные «пузырьки»):

     

    Итак, сравнивая целевые профили мотивации с фактически наблюдаемым поведением

    Итак, сравнивая целевые профили мотивации с фактически наблюдаемым поведением и с фактически применяемыми стимулами, вы сможете определить проблемы в кадровом составе и необходимые изменения в системах поощрений и взысканий.

    Наконец, эта же матрица поможет вам выбрать оптимальные формы оплаты труда. На матрице ниже приведены пропорции, иллюстрирующие логику стимулирования. «С» означает «сделка», «Ф» - «фиксированная оплата», «Б» - «бонусы». Под бонусами здесь понимаются крупные премии, выплачиваемые за успешно завершенные проекты или особые достижения, а «сделка» – это, конечно, привязка зарплаты к измеримым результатам труда. Запись «Ф 50% С 50%» означает, что половина плановой зарплаты такого сотрудника должна быть фиксированной (зависеть от добросовестного выполнения должностных обязанностей в течение рабочего времени), а вторая половина – сдельной, зависящей от измеряемых показателей выполнения работ. Разумеется, показанные пропорции условны и демонстрируют общую логику модели.

     

    Итак, теперь вы можете определять фактические и целевые мотивационный профили компании, подразделений и отдельных должностей, и назначать систему стимулирования, соответствующую целевым профилям.

    Мы здесь не разбирались в том, за что именно нужно выплачивать бонусы, к чему привязывать сдельную оплату и материальные санкции. Но это, как говорится, уже совсем другая история.

Комментарии
Абонентское кадровое обслуживание, консультации, обучающие курсы, подбор персонала, домашний персонал,услуги студентам

+79788112958 Ирина Анатольевна | Сайт: mykadri.ftes.info | Email: irina.axmedova.1975@mail.ru

2012 - 2017 год
Управление сайтом Сайт создан Ftes.info счетчик посещений